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Classic Case

宁做鸡头,不为凤尾---工业品企业的市场定位
     市场定位就是根据市场竞争情况和本企业条件,确定本企业及其产品在目标市场的位置。企业面对着广阔的市场,如何依据企业自身的资源和产品独有的竞争优势,在细分市场或区域市场抢占市场份额,扩大品牌影响力;占据制高点。在细分市场或局部市场建立企业起竞争优势。

     市场定位的核心是在细分行业或局部区域市场建立优势。企业集中所有的资源主攻目标市场。伤其十指不如断其一指;市场定位就是企业选择一个主进攻点,集中所有的炮火攻击;以求打开缺口。

1996年涉足国内快递,赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来,巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间,仿佛做什么业务都能赚到钱,几乎所有的快递公司都推行着多样化的产品策略,同城、异地,甚至国际快递都在考虑之列,产品定位在那个业务爆满的时期似乎是没有必要的。但与诸多同行相比,顺丰始终坚持着冷静、谨慎的产品定位。顺丰的产品定位是小件高价值的货品,比如商业票据等,以快件递送为主而且只做小件,不做重货,与四大国际快递重叠的高端不做,五六元钱的同城低端也不做,剩下的中端客户被锁定为唯一目标。这样的产品定位基于两点原因:一是作为中端商户本身有很大的忠诚度,不会因为几个广告就改变选择,二是小件高价值货品对快递质量要求高而对快递价格承受力强。目标市场确定的前提下,顺丰按照客户细分设计了自己的市场定位——为中端客户提供高端服务,收取高端价格

市场定位有如下四个步骤:

  第一步骤:明确潜在的竞争优势

  主要包括:调查研究影响定位的因素,了解竞争者的定位状况,竞争者向目标市场提供了何种产品及服务,在客户心目中的形象如何?对其成本及经营情况做出评估,并了解目标客户对产品的评价标准。企业应努力搞清楚客户关心的问题,以作为决策的依据。并要确认目标市场的潜在竞争优势是什么,是同样条件能比竞争者定价低,还是能提供更多的特色满足客户的特定需要,企业通过与竞争者在产品、促销、成本、服务等方面对比分析,了解自己的长处和不足,从而认定自己的竞争优势。      

  第二步骤:选择相对的竞争优势

  相对的竞争优势也就是一个企业能够胜过竞争者的能力。这种能力可以是企业本身具备的或是具备发展潜力的,也可以是通过努力创造的。总之,相对的竞争优势是本企业能够比竞争者做得更好的工作。以客运市场为例,专家经过对多种交通工具技术经济比较和测算,列车的“优势里程”在100~1500公里之间,中短途运输是铁路运输的“优势产品”,而“夜间运行”也是铁路客运的优势,所以,以北京和全国较大城市为中心的“夕发朝至”列车被给予优质的开行时刻,以具有竞争力的旅行时间和优质服务吸引客流。企业还可以根据自己的资源配置(资金、技术、设备、土地资源、铁路专用线、优越的地理位置等)通过营销From EMKT.com.cn方案差异化突出自己的经营特色,如:产品差异(突出产品的某种属性、特色、性能等)、服务差异(送货及时、准确、储运、装卸、配送等)、形象差异(品牌、标志等),使客户感觉自己从中得到了价值更大的产品及服务。

  第三步骤:显示独特的竞争优势

  显示竞争优势也就是准确向市场传播企业的定位观念。企业做出市场定位决策后,要与选定的目标市场进行有效的沟通。包括:建立与市场定位相一致的形象,让目标客户知道、了解并熟悉企业的市场定位。如果是一家“优质高档”定位的企业,就必须推出优质产品,制定较高售价,通过高档次中间商分销能树立持久而令人信服的优质形象。

  针对商户对快递可靠性和速度的需求特点,顺丰一直在谋求高效的快递服务。2003年疫情期间,借航空运价大跌之际,顺丰顺势与扬子江快运签下合同,成为国内第一家(也是目前唯一一家)使用全货运专机的民营速递企业。用飞机运快件的成本不菲。据了解,其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。不过,这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机,顺丰实现了全天候,全年365天无节假日派送。凭借革命性的服务,2003年之后,顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50%左右。迅速增长的货量形成的规模优势,抵消了包机增加的成本。这种良性循环,又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。此外为了更好的管理日益增长的快递需求,  

第四步骤:选准切入点

  市场上原有产品通常已经在客户心目中形成一定形象,占有一定地位。例如:人们认为可口可乐是世界上较大的软饮料公司,奔驰、卡迪拉克是豪华型汽车等。这些品牌拥有自己的地位,竞争对手很难取代他们。在这些产品市场上,参与竞争的企业要想争得立足之地难度很大,因此,企业必须有适当的定位方式,并选准一个切入点。一般有以下几种定位方式:

  一.避强定位

当企业意识到自己无力与强大的竞争者抗衡时,则远离竞争者,根据自己条件及相对优势,突出宣传自己与众不同的特色,满足市场上尚未被竞争对手发掘的潜在需求。由于避开强手,这种方式风险小、成功率高,即使是实力较弱的小企业如能正确运用此方式准确定位,仍能取得成功。

  河北华龙集团,是由农民合办的股份制企业,在创业初期就在找准定位上下工夫。他们避开大企业竞争激烈的城市市场而定位于为农民服务,其产品定位是“物美价廉”———生产中低档方便面。由于定位准确及营销策略得当,目前已成为我国第三大方便面生产企业。再例如日本轿车曾以其小型、节油的特色,与美国大型豪华耗油大的汽车相抗衡,取得很大成功。

  二.迎头定位

  这是一种以强对强的市场定位方法。即将本企业形象或产品形象定在与竞争者相似的位置上,与竞争者争夺同一目标市场。铁路短途客运市场的定位就是此种方式。城际间快速列车,以其快速、舒适、便利、价格合理的优势,吸引了更多的客流,与公路客运进行针锋相对的竞争。实行这种定位的企业应具备的条件是:能比竞争者生产出质量更好或成本更低的产品;市场容量大,能够容纳两个或两个以上竞争者产品;比竞争者有更多资源和实力。这种定位存在一定风险,但能够激励企业以较高目标要求自己奋发向上。

  在价格设计上,顺丰长期坚持优质高价的策略,在其他快递公司500克以内的快件收取10-15元快递费用的时候,顺丰始终坚持20元。事实证明顺丰所谓的高价并没有吓走客户,原因在于这种定价策略符合了顺丰一贯的市场定位:为中端客户提供高端服务,收取高端价格。此外,顺丰相信口口相传的口碑效应,从来不进行广告投资,而把资源用于提升快递速度和质量,结果是有限的成本付出取得不错的质量提升,更好地满足客户需求的同时保障了利润的空间。因此“优质高价”的定价策略正是顺丰准确市场定位策略的延伸

  三. 创新定位

  寻找新的尚未被占领但有潜在市场需求的位置,填补上市场的空缺,生产市场上没有的、具备某种特色产品。

  高能集团也是采用这种定位方式并获得极大的成功,该企业创业时仅200元资产,却能够在激烈的市场竞争中生存并迅速发展,12年间资产达四个亿,规模扩大了2000倍。其成功得益于正确的定位方式及准确的切入点。该企业属于通迅行业,但他们不去选择生产竞争者云集的传统的通讯产品,而选择了做通讯与计算机的结合部———传输和管理。因为传统计算机及传统通迅有许多企业在做,竞争激烈,他们不具备优势,而在两者结合部却形成真空,他们具有相对优势,有足够大的市场,由于其产品技术难度大,国内同行很难进入,而且这是个具有中国特色的市场,国外大公司也难以进入。因此,他们如鱼得水,迅速发展,目前已成为江苏省较大的民营企业。采用这种方式时,企业应明确创新定位所需的产品在技术上、经济上是否可行,有无足够的市场容量。

  四.重新定位

  企业在选定了市场定位目标后,如定位不准确或虽然开始定位得当,但市场情况发生变化后,如:遇到竞争者定位于本企业附近,侵占了本企业部分市场,或由于某种原客户需求发生变化,转移到竞争者方面时,就应考虑重新定位。重新定位是以退为进的策略,目的是为了实施更有效的定位。

  中铁建昆明机械厂(其前身是铁兵某汽车修配厂)1994年兵转民后没有计划指标只能自己闯市场。该厂先后将其产品定位于汽车修配、摩托车制造、电火锅等,因定位不准确,均告失败,必需重新定位。经过市场调研,1996年开始把产品定位于路内工务器材市场,生产铁路小型捣固机,正确的定位,使企业有了生机,但因该产品技术附加值低,竞争对手很快进入,产品销量下降,即竞争者与本企业定位相同并侵占了本企业部分市场,因此,仍需重新定位。根据市场竞争及其需求状况,该企业将其产品定位于高技术附加值的工务产品,不断增加其产品的技术含量,研制生产了大型抄平回填多功能捣固机终于占领了路内捣固机市场,该产品目前在国内技术较先进,竞争对手难以进入。在铁道部与世界银行共同招投标中击败所有竞争对手,获得世行贷款,使企业具备更大的竞争优势。

  市场定位是设计企业产品和形象的行为,以便使目标市场知道企业相对于竞争对手的地位。市场定位正确,能给企业带来巨大的经济效益和广阔的发展前途,反之,市场定位不正确,则会使企业蒙受巨大的经济损失。因此,企业在进行市场定位时,应慎之又慎,通过反复比较和调查研究,找出合理的突破口。一旦建立了理想的定位,企业必需通过一致的表现与沟通来维持此定位,并应经常加以监测以随时适应目标顾客和竞争者策略的改变。当前,物资总公司面临着从铁道部“剥离”,成为一个完整的市场竞争主体,总公司在铁路物资需求市场面临一系列的定位问题。如经营物资的品种、价格、服务等策略,需进行正确的选择,才能在激烈竞争中立于不败之地。